quarta-feira, 2 de novembro de 2016

Teoria das Restrições (TOC)

Na década de 1980, o físico israelense Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011) lançou, junto com Jeff Cox, o livro A Meta, onde expunha, sob a forma de um romance sobre negócios, os conceitos da sua Teoria das Restrições ou, em inglês, Theory of Constraints (TOC), desenvolvida por ele nos anos 1970. 

A TOC propõe um novo paradigma de Administração baseado na ideia central de melhor utilizar os recursos disponíveis e escassos na organização. Ao identificar a restrição da organização e explorá-la de forma a aproveitar ao máximo o seu tempo disponível, a organização substitui o desempenho local pela melhoria do desempenho global.

Há alguns conceitos básicos fundamentais para a compreensão desta teoria.

A Meta
A meta de uma organização qualquer é aproximar a organização de seus objetivos estratégicos. No caso de uma organização com fins lucrativos, a meta é facilmente medida em unidades monetárias (p.e., em reais - R$, ou em dólares - US$, etc). Nas palavras de Goldratt e Cox (2003, p.?) a meta é, portanto, “ganhar mais dinheiro tanto no presente quanto no futuro”.

Restrição
Restrição ou gargalo é qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Pode-se dizer que todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito, e com isso, a lucratividade da empresa seria infinita (CORBETT, 1998, p.25-6). A restrição pode ser interna ou externa à organização, p.e. o mercado é uma restrição externa se for limitado e não permitir que a organização venda mais. A restrição pode ser também física, na maioria das vezes, um equipamento único dentro do processo fabril que limite a produção do produto a ser vendido, criando um gargalo na produção. Ou uma política antiga e defasada - restrição não física ou virtual - que iniba a atuação da organização no mercado onde está competindo.

Processo de Focalização
  1. Identificar as restrições (os gargalos) do sistema
  2. Decidir como explorar as restrições do sistema
  3. Subordinar tudo mais à decisão acima
  4. Elevar as restrições do sistema
  5. Se em um passo anterior uma restrição for quebrada, voltar ao passo 1
Goldratt afirma que este processo de focalização representa o processo de melhoria contínua dentro das organizações que seguem a TOC.

Tambor-Pulmão-Corda
O Tambor, como nas galeras romanas, tem como função marcar o ritmo da produção ditado pela operação do gargalo. Todas as máquinas não-gargalo MX devem trabalhar no ritmo ditado pela máquina MG.

O Pulmão (E1) nada mais é que uma proteção do gargalo, e pode ser considerado sinônimo de estoque. Como o gargalo não pode parar de funcionar, uma vez identificado, é preciso protegê-lo das incertezas (Lei de Murphy). Ele deve ter sempre algo produtivo para fazer. Daí cria-se um pulmão (ou estoque) que o alimenta. Este pulmão pode ser de materiais semi processados ou de tempo. O mesmo não se faz com não-gargalos, pois estes não precisam funcionar todo o tempo.

A Corda terá como função sincronizar o trabalho do gargalo com os recursos anteriores a ele, não permitindo que trabalhem mais do que o necessário para manter o pulmão no seu ponto ideal de capacidade. Também é sua função a liberação de materiais para os demais processos não-gargalos, de forma que estes produzam o necessário no momento correto para alimentar o pulmão do gargalo.


Referência
CORBETT, Thomas. Throughput Accounting. Great Barrington: North River, 1998.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. 2ª Ed. São Paulo: Nobel, 2003.