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Gestão de Projetos – competências

Desde 1987, o Project Management Institute (PMI) publica o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) coleção das melhores práticas de mercado para a gestão de projetos. Atualmente em sua 5ª edição, agrupa o corpo do conhecimento em gestão de projetos em dez áreas:

1. Integração;
2. Escopo;
3. Prazo;
4. Custos;
5. Qualidade;
6. Recursos Humanos;
7. Comunicações;
8. Riscos;
9. Aquisições e
10. Partes Interessadas.

O PMBOK define, além de conceitos básicos, os 43 processos necessários para uma gestão de projetos de maior qualidade. Na definição do Project Management Institute, (2014, p. 3), projeto é “[...] um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”.

O indivíduo responsável, perante a organização, pelos resultados obtidos pelo projeto é chamado de Gerente de Projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 16-18).

Gestão de projetos, segundo o Project Management Institute, (2014, p. 5), “[...] é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

Em 2007, o PMI publicou a 2ª Edição do Project Manager Competency Development Framework (PMCD) estabelecendo as competências e habilidades mínimas necessárias e o comportamento ideal para o gerente de projetos, com base no PMBOK.

Na definição de Crawford (1997, p.220-28 apud PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2007, p. 2), competência é “[...] habilidade para executar atividades, no âmbito do projeto, que levam aos resultados esperados baseados em padrões definidos e aceitos”. 

O Project Management Institute, (2007, p. 2), define três dimensões para as competências do gerente de projetos, a saber:

• Competências do Saber (knowledge) – todo o conhecimento do gerente de projetos relativo à devida aplicação de processos, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto – o que deve ser feito (relacionado ao conteúdo técnico do PMBOK) para o sucesso do projeto;
• Competências do Fazer (performance) – de que maneira o gerente de projetos aplica o conhecimento organizado no PMBOK para cumprir os requisitos definidos para o projeto;
• Competências Pessoais (personal) – relativas ao comportamento do gerente de projetos (suas atitudes e características pessoais) em sua atuação como administrador dos projetos sob sua responsabilidade.

Cada uma destas dimensões pode ser verificada, na prática, das seguintes maneiras:

• Competências do Saber – verificando se o gerente de projetos é ou não certificado (p.e., Certificação PMP ou outra reconhecida internacionalmente);
• Competências do Fazer – verificando os resultados dos projetos sob a responsabilidade do gerente de projetos em análise;
• Competências Pessoais – avaliando o comportamento do gerente de projetos sob circunstâncias específicas.

Sem entrar em muitos detalhes, ressalta-se a importância da competência pessoal de Comunicação. Competência definida pelo Project Management Institute, (2007, p. 23), como “Efetivamente trocar a informação correta, apropriada e relevante com as partes interessadas utilizando-se dos métodos adequados”. 

Anualmente, desde 2003, os capítulos do PMI Brasil publicam o World Report (antigo Benchmarking) sobre Gestão de Projetos. Em sua última edição, 2014, notam-se algumas estatísticas muito interessantes sobre os aspectos da Comunicação em projetos. Dentre elas, (PMI BRASIL, 2014),

• a Comunicação é apenas o 6º aspecto, em termos de importância, considerado pelas metodologias de Gestão de Projetos (~60% das respostas);
• as mensagens eletrônicas (e-mails) são a forma de Comunicação mais usada (~95%) pelos gerentes de projeto, seguidas por conversas cara-a-cara (~84%);
• a Comunicação apresenta os problemas mais comuns (~64%) na gestão de projetos;
• a Comunicação é considerada a competência mais importante para o gerente de projetos (~62%);
• porém, sendo considerada a sua maior deficiência (~44%).

Da mesma maneira que o PMBOK não define regras a serem seguidas, mas apenas orientações sobre a melhor forma de se conduzir um projeto, o PMCD sugere quais as competências fundamentais para tornar o gerente de projeto mediano em um gerente de projetos de primeira linha. Cabe às organizações adotarem estas recomendações e aos gerentes de projetos desenvolvê-las.

Referências

PMI BRASIL. World Report. PMSurvey.org, 2014. Diponível em: <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em: 19 nov. 2016. Arquivo PDF.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Manager Competency Development Framework. 2ª. Ed. Newtown Square, EUA: PMI, 2007. Arquivo em PDF.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia para o conjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 5ª. Ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

Leitura nas Férias!

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Museu de Tecnologia 'Maria José Di Santo Navarro'

O Museu de Tecnologia 'Maria José Di Santo Navarro' foi apresentado na I Jornada IESCAMP de Tecnologia da Informação. Ainda em instalações temporárias, o Museu conta com um pequeno acervo de itens relacionados a história da Tecnologia, Computação e Comunicações.

Museu

O Museu aceita doações de itens antigos sobre o tema. Contate-nos pelo e-mail museu@iescamp.com.br.

Teoria das Restrições (TOC)

Na década de 1980, o físico israelense Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011) lançou, junto com Jeff Cox, o livro A Meta, onde expunha, sob a forma de um romance sobre negócios, os conceitos da sua Teoria das Restrições ou, em inglês, Theory of Constraints (TOC), desenvolvida por ele nos anos 1970. 

A TOC propõe um novo paradigma de Administração baseado na ideia central de melhor utilizar os recursos disponíveis e escassos na organização. Ao identificar a restrição da organização e explorá-la de forma a aproveitar ao máximo o seu tempo disponível, a organização substitui o desempenho local pela melhoria do desempenho global.

Há alguns conceitos básicos fundamentais para a compreensão desta teoria.

A Meta

A meta de uma organização qualquer é aproximar a organização de seus objetivos estratégicos. No caso de uma organização com fins lucrativos, a meta é facilmente medida em unidades monetárias (p.e., em reais - R$, ou em dólares - US$, etc). Nas palavras de Goldratt e Cox (2003, p.?) a meta é, portanto, “ganhar mais dinheiro tanto no presente quanto no futuro”.

Restrição

Restrição ou gargalo é qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Pode-se dizer que todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito, e com isso, a lucratividade da empresa seria infinita (CORBETT, 1998, p.25-6). A restrição pode ser interna ou externa à organização, p.e. o mercado é uma restrição externa se for limitado e não permitir que a organização venda mais. A restrição pode ser também física, na maioria das vezes, um equipamento único dentro do processo fabril que limite a produção do produto a ser vendido, criando um gargalo na produção. Ou uma política antiga e defasada - restrição não física ou virtual - que iniba a atuação da organização no mercado onde está competindo.

Processo de Focalização

1. Identificar as restrições (os gargalos) do sistema
2. Decidir como explorar as restrições do sistema
3. Subordinar tudo mais à decisão acima
4. Elevar as restrições do sistema
5. Se em um passo anterior uma restrição for quebrada, voltar ao passo 1

Goldratt afirma que este processo de focalização representa o processo de melhoria contínua dentro das organizações que seguem a TOC.

Tambor-Pulmão-Corda

O Tambor, como nas galeras romanas, tem como função marcar o ritmo da produção ditado pela operação do gargalo. Todas as máquinas não-gargalo MX devem trabalhar no ritmo ditado pela máquina MG.

O Pulmão (E1) nada mais é que uma proteção do gargalo, e pode ser considerado sinônimo de estoque. Como o gargalo não pode parar de funcionar, uma vez identificado, é preciso protegê-lo das incertezas (Lei de Murphy). Ele deve ter sempre algo produtivo para fazer. Daí cria-se um pulmão (ou estoque) que o alimenta. Este pulmão pode ser de materiais semi processados ou de tempo. O mesmo não se faz com não-gargalos, pois estes não precisam funcionar todo o tempo.

A Corda terá como função sincronizar o trabalho do gargalo com os recursos anteriores a ele, não permitindo que trabalhem mais do que o necessário para manter o pulmão no seu ponto ideal de capacidade. Também é sua função a liberação de materiais para os demais processos não-gargalos, de forma que estes produzam o necessário no momento correto para alimentar o pulmão do gargalo.

Referência

CORBETT, Thomas. Throughput Accounting. Great Barrington: North River, 1998.

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. 2ª Ed. São Paulo: Nobel, 2003.

Projeto Ajude o Haiti

A Faculdade IESCAMP está participando da Campanha para ajudar as vítimas do Furacão Mathew no Haiti.

Pesquisar - por quê?

"A dúvida é o princípio da sabedoria", já afirmava Aristóteles (384-322 a.C.). Aprender a pesquisar, no sentido de encontrar soluções para os problemas que se enfrenta no dia a dia, é muito importante. Seja para o aluno que está aprendendo sobre o processo de transformação da água líquida em gelo, seja para o cientista que deseja explicar a origem do Universo, seja para o Administrador que se depara com situações na empresa para as quais não tem respostas.

Resolver problemas é uma habilidade muito importante para o Administrador desenvolver. Aplicar um método de pesquisa coerente e estruturado facilitará muito a encontrar soluções adequadas à maioria dos problemas administrativos. Trabalhar em equipe, trocar ideias e experiências é muito enriquecedor. 

Não se nasce sabendo, já diz o ditado popular. Aprende-se a vida toda. E morre-se sem conhecer tudo o que existe. Enfim, como já dizia o filósofo grego Sócrates, (470-399 a.C.), "Só sei que nada sei".

Referências

ARISTÓTELES. In: Pensador. Disponível em <http://pensador.uol.com.br/aristoteles_frases/>. Acesso em 13 set. 2016.
SÓCRATES. In: Pensador. Disponível em <http://pensador.uol.com.br/autor/socrates/>. Acesso em 13 set. 2016.